Good Practice-Beispiel: Ein türkischer Erfahrungsbericht

(Eine Fallstudie der Gazi Universität)

Diese Fallstudie beschreibt die Durchführung der Pilotaktion in neun kleinen und sehr kleinen Organisationen, die in unterschiedlichsten sozialwirtschaftlichen Bereichen tätig sind. Acht der neun Organisationen haben sieben Mitarbeiter, eine Organisation nur einen. Unternehmenszweck von vier der beteiligten Organisationen ist es, jeweils die sozialen Belange in den Städten Akören, Bozkir, Ilgin und Harmanpinar zu verbessern und ebenda Probleme im Bereich des Zusammenlebens, der Bildung und der Wirtschaft zu lösen. Die fünfte Organisation forciert die kulturelle Entwicklung und Kooperation in der Provinz Konya, ihr Sitz ist in Ankara. Die sechste Organisation koordiniert die Bereiche Bildung, Kultur, Sport und Wissenschaft für die Provinz Siirt, die sich im Südosten der Türkei befindet. Die siebte Organisation beschäftigt sich mit den Problemen der Ingenieure und Architekten, die in der Provinz Siirt arbeiten. Die achte Organisation befasst sich mit der Entwicklung und Wohlstandserhöhung in der Provinz Siirt. Die neunte und letzte Organisation, die nur einen Mitarbeiter umfasst, setzt sich für Umwelt und Kultur in der Provinz Siirt ein. Kontakt gehalten wurde jeweils mit dem Geschäftsführer der entsprechenden Organisation, per Telefon oder mittels persönlichem Gespräch.

Der Pilottest

Die beteiligten Organisationen waren zuvor auch in die Evaluierung des TSESME-Toolkits eingebunden. Sie beurteilten die Nutzerfreundlichkeit der angebotenen organisationalen und individuellen Tools, die ermittelten Ergebnisse und Empfehlungen sowie das darauf aufbauende Trainingsseminar.

Im Fragebogen zum Organisationsprofil wurden Bedürfnisse auf folgenden Gebieten ermittelt:

• Evaluierung der Kompetenz- und Performanzentwicklung;
• Qualitätsmanagement (Regeln und Prinzipien);
• Qualifizierung der Mitarbeiter, Motivation und Training;
• Ausgestaltung und Diversifizierung der Aufgabengebiete;
• Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter;
• Finanzielle Anreize und ihr Einfluss auf die Mitarbeitermotivation;
• Mitarbeiterverantwortlichkeiten und -initiativen;
• Informationstechnologien (Netzwerke, E-mail, Internet, Intranet);
• Organisationsstruktur und ihr Einfluss auf Kooperation und Mitarbeiterbeteiligung;
• Interne Informations- und Partizipationspolitiken;
• Strukturgebung und interne Maßnahmen.

Im Fragebogen zum Individualprofil wurden folgende Bedürfnisse ermittelt:

• Entwicklung der Teamfähigkeit;
• Verwendung der Arbeitsmaterialien wie Grafiken, technische Anweisungen, etc.;
• Auffinden und Auswahl von Informationen aus unterschiedlichen Quellen (Bibliotheken, Internet, etc.);
• Evaluierung der Management- und Arbeitserfordernisse;
• Entwicklung neuer Ideen, Konzepte und Orientierungen;
• Anpassung an neue Arbeitsmethoden und neue Technologien;
• Gleichzeitiges Tätigen multipler Aktivitäten;
• Einhalten der internen Qualitätsrichtlinien;
• Umgang mit Software/EDV;
• Fremdsprachenkenntnisse;
• Soziale Kompetenzen;
• Konfliktmanagement;
• Mitarbeiterführung;
• Verwendung von Hardware.

Trainingsseminar

Ausgehend vom ermittelten Bedarf wurden die Hauptbereiche für das zweitägige Trainingsseminar wie folgt festgelegt:

• Allgemeine Aspekte der Sozialwirtschaft;
• Personalentwicklung in kleinen sozialwirtschaftlichen Organisationen;
• Management in kleinen sozialwirtschaftlichen Organisationen;
• Mitarbeiterführung in kleinen sozialwirtschaftlichen Organisationen.

Als Lehrmethode wurde festgelegt:

• Mündliche Präsentationen;
• Powerpoint-Präsentationen;
• Individuelle Übungen zur Selbstanalyse;
• Fallstudien;
• Arbeit in der Gruppe/Brainstorming.

Trainingsfortschritt

Die Teilnehmenden zeigten ein spezielles Interesse an Organisationsstrukturen, Funktionen und Verfahren und waren sehr engagiert bei der Sache. Seminarthemen waren Funktionsbeschreibungen, Aufgabenfestlegungen, Informationssuche, Krisenmanagement und Problemlösungsprozesse. Weiters wurde diskutiert, dass das Gerechtigkeitsdenken in der Sozialwirtschaft auch Einfluss auf die Anwerbung neuer Mitarbeiter und die Planung und Vorbereitung der Trainingseinheiten haben sollte. Die Teilnehmenden interessierten sich ebenso für Mitarbeiterführung und soziale Kompetenzen sowie für die Übungen zur Selbstanalyse.

Feedback

Die Teilnehmenden erachteten das Toolkit als wichtiges Instrument, mit dem sie nützliche Informationen erhalten konnten. Sie schätzten auch die Möglichkeit, Vorlagen und Fragebögen im Toolkit ausfüllen zu können. Die Teilnehmenden hatten bestimmte Erwartung in den Bereichen Struktur, Organisation, Beschreibung der Aktivitäten, Evaluierungsprozess, etc. Sie gaben an, dass sie durch das Seminar nun weltoffener geworden seien und sich ihr Selbstvertrauen erhöht hätte.

Schlussfolgerungen

Die am Trainingsseminar teilnehmenden Organisationen profitierten sehr vom Seminar. Organisationen mit einer stabilen internen Struktur und einem mittleren/hohen Qualifikationsniveau werden das Toolkit höchstwahrscheinlich in ihrer täglichen Arbeit zum Einsatz bringen. Alle Organisationen werden zumindest einige der zur Verfügung gestellten Informationen nutzen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das TSESME-Toolkit und v.a. das individuelle Tool, eine gute Methode darstellen, allgemeines Feedback und allgemeine Vorschläge zu spezifischen Ausbildungsbedürfnissen zu erhalten. Das Toolkit kann auch gut als Basis für Diskussionen mit Trainingsinstitutionen (Trainern/Beratern) zur Definition eines Trainingsprogrammes genutzt werden. Zusätzlich ermutigt es Manager, Personalverantwortliche und Mitarbeiter, über die Bedeutung und den Bedarf an beruflicher Fortbildung im allgemeinen nachzudenken. Es regt die KMU dazu an, berufliche Weiterbildung mehr in den Mittelpunkt zu stellen. Es zeigt relevante Trainingsbereiche auf und dient der Bewusstmachung der Wichtigkeit dieser Thematik. Es zeigte sich auch, dass für die sozialwirtschaftlichen Betriebe in der Türkei Training von Angesicht zu Angesicht am besten dazu geeignet ist, das TSESME-Toolkit maximal zu nutzen.