Das Coaching

In vielen Unternehmen mangelt es an jüngeren Führungskräften, die bereits betriebliche Erfahrungen haben und gleichzeitig Innovationen in das Unternehmen bringen können. Betrachtet man die Altersstruktur bei Führungskräften, so steht hier vor vielen Unternehmen eine dringend zu lösende Aufgabe: es sind mit dem Unternehmen verbundene Führungskräfte möglichst über eine innerbetriebliche Karriereplanung und im Unternehmen selbst heranzubilden, um auch künftig am Markt wettbewerbsfähig bleiben zu können.

Coaching im Unternehmen ist ein komplexer Prozess der persönlichen Führung und Betreuung eines Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern durch Übertragung von Verantwortung, unterstützende Maßnahmen und Kontrolle bei der Lösung von betrieblichen Problemen und Aufgaben. Das Ziel des Coachings ist es, Gruppen von Mitarbeitern oder einzelnen befähigten und motivierten Mitarbeitern zu helfen, dass sie betriebliche Probleme im eigenen Interesse und zum Nutzen des Unternehmens besser lösen lernen und dabei ihre beruflichen Kompetenzen weiterentwickeln. Den Mitarbeitern wird Hilfe und Unterstützung bei der Herausbildung von Selbstlernkompetenz und Problemlöseverhalten an konkreten betrieblichen Aufgaben oder zur Ausprägung von Führungskompetenzen angeboten.

Der Inhalt des Coachings ist so vielfältig wie die betrieblichen Probleme selbst und kann hier nur an Hand von Beispielen angedeutet werden. Typische Coachingaufgaben sind beispielsweise: (1) Einarbeitung an einem neuen Arbeitsplatz, (2) Vorbereitung auf eine neue Führungsaufgabe im Unternehmen, (3) Entwicklung eines neuen Konzeptes zur Qualitätssicherung im Unternehmen, (4) Verbesserung eines Produktes oder Verfahrens im Unternehmen, (5) Einarbeitung eines anderen Mitarbeiters, (6) Übernahme der Ausbildung eines Auszubildenden und (7) Vorbereitung auf die Moderation eines Qualitätszirkels.

• die Gruppe oder den Mitarbeiter motivieren und auf die Lösung einer Aufgabe gezielt einstellen können;
• sich nicht als Belehrer und Besserwisser zeigen, sondern sich als Partner mit einer speziellen Verantwortung und mit bestimmten Befugnissen verstehen;
• eine positive Einstellung besitzen und Optimismus verbreiten können;
• Kommunikationstechniken und Moderationsregeln effektiv einsetzen können;
• die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zu analysieren und zu strukturieren gelernt haben;
• die Eigenverantwortung und das Selbstwertgefühl der Gruppe oder des Mitarbeiters herausfordern können;
• die Kompetenz zur Führung und Betreuung der Gruppe oder Mitarbeiter auf Grund seiner Persönlichkeit und Ausstrahlung haben;
• nicht unbedingt „Fachmann“ auf dem gleichen fachlichen Gebiet der Gruppe oder des Mitarbeiters sein, aber
• genügend Berufs- und Lebenserfahrung auf einem eigenen Fachgebiet besitzen, um Vertrauen und Anerkennung finden zu können.

Der Coach nimmt im Prozess des Coachings unterschiedliche Rollen ein, die vom Förderer, unaufdringlichen Helfer und persönlichen Betreuer bis zum aktiven Zuhörer, „Puffer“ bei Frustrationen oder scharfen Kritiker reichen können. Der Coach ist nicht der Psychotherapeut der Gruppe oder des Mitarbeiters und arbeitet nicht die Lebensgeschichte seiner ihm anvertrauten Mitarbeiter auf.
An interne (also aus dem eigenen Unternehmen kommende) Coachs werden zusätzliche Anforderungen gestellt, die sich aus der Hierarchie im Unternehmen und der eigenen Einbindung in das Arbeitsregime ergeben können. Konflikte können immer dann entstehen, wenn die Unternehmensphilosophie nicht mit den eigenen ethischen, fachlichen oder betriebswirtschaftlichen Grundsätzen des Coachs übereinstimmen. Wenn eine solche Konfliktsituation auftritt, sollte das Coaching abgebrochen werden.
Externe Coach haben den Vorteil, den Prozess der Entwicklung von außen beobachten und bewerten zu können, ohne in den Prozess selbst integriert zu sein. Andererseits können sie den Prozess auch nicht unmittelbar beeinflussen, wodurch sie eine geringere Verantwortung tragen. Externe Coachs werden immer häufiger von Führungskräften in Anspruch genommen.

Anforderungen an die zu coachenden Mitarbeiter
Auch an die zu coachenden Gruppen oder Mitarbeiter werden bestimmte Anforderungen gestellt. Sie sollen

• hoch motiviert, aktiv und lernwillig sein,
• eine betriebliche Perspektive angeboten bekommen und karrierebewusst sein,
• Fähigkeiten in der Selbstorganisation der Arbeit besitzen,
• Selbstlernprozesse auslösen und steuern gelernt haben,
• sich in Gruppen einordnen und einbringen können,
• Veränderungsprozesse erkennen und zur Lösung beitragen wollen.

Die Auswahl der Mitarbeiter, die über ein Coaching an das Unternehmen gebunden werden sollen, ist eine unmittelbare Führungsaufgabe und sehr verantwortungsbewusst zu treffen. Ggf. sollte bei der Auswahl mit geeigneten, meist psychologisch relevanten Verfahren oder einer speziellen Unterstützung von außen gearbeitet werden.

Methodisches Vorgehen beim Coaching
Das Coaching unterscheidet sich deutlich von einer Arbeitsplatzunterweisung oder einem Qualitätszirkel, weil hier insbesondere der Grad der Eigenverantwortung größer und die Maßnahme wesentlich langfristiger sind. Methodisch sollten folgende Schritte gegangen werden:

1. Kontaktaufnahme zwischen dem Coach und der Gruppe oder dem Mitarbeiter. Es ist zunächst eine Arbeitsebene aufzubauen. Die Beziehungen zwischen den Partnern sind zu klären und die Verteilung der Verantwortung ist abzusprechen.
2. Information über das Coaching und seinen konkreten Gegenstand. Dabei sind das Ziel zu erläutern und die Inhalte im Überblick vorzustellen.
3. Es ist eine erste Stellungnahme der Mitarbeiter oder der Gruppe abzufordern und die Bereitschaft bzw. Zustimmung zum Coaching einzuholen.
4. Danach beginnt bereits die Phase der konkreten Zusammenarbeit. Es werden die ersten Problemfelder abgesteckt und der Umfang des Coachings in etwa besprochen. Dabei wird zweckmäßiger Weise mit Moderationstechnik und Visualisierung gearbeitet. Die Arbeitsetappen werden konzipiert und konkretisiert.
5. Danach werden die Form der Kontrolle, der Transfer der Ergebnisse und die Form des Abschlusses des Coachings unter den Partnern besprochen und vereinbart.

Organisation und Prozess des Coachings
Für die Organisation des Coachings gibt es bestimmte Regeln, die hier vorgestellt werden.

• Gemeinsam sind die Ziele festzulegen und die Arbeitsetappen zu beraten.
• Es muss ein intensives und freundlich-optimistisches Arbeitsklima organisiert werden.
• Erfolgserlebnisse müssen vorgeplant werden, um neue Anreize zu schaffen und auf positive Ergebnisse aufbauen zu können.
• Mit Misserfolgen muss man ebenfalls positiv umgehen lernen, um Schwächen besser zu kennen und Stärken ausbauen zu können.
• Das Erreichte muss ständig überprüft und an den selbstgestellten Ansprüchen gemessen werden. Objektive Bewertungen auf der Basis von Kriterien oder Indikatoren sind dafür besonders geeignet und hilfreich.
• Der Coach gibt nur soviel Hilfe wie nötig und nicht soviel wie möglich. Er tritt zunehmend stärker in den Hintergrund und nimmt die Rolle eines Beraters ein.
• Der Coach unterstützt den Mitarbeiter oder die Gruppe nur dann wieder stärker, wenn der beschrittene Weg mit Sicherheit nicht zum Ziel führen wird.

Abschluss und Bewertung eines Coachings
Das Coaching sollte beendet werden, wenn das Ziel erreicht worden ist oder sich abzeichnet, dass es nicht zum gewünschten Ergebnis führen wird. Jede Ergebniskontrolle besteht aus einer objektiven oder über eine Checkliste objektivierte Ermittlung der Ergebnisse und einer anschließenden Bewertung. Daran sind alle Beteiligten am Coaching einzubeziehen und die eingetretenen Veränderungen zu analysieren.
Der Coach hat dabei sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter oder jedes Mitglied der Gruppe eigene Positionen vorstellt und persönliche Schlussfolgerungen aus dem Coaching zum eigenen Vorteil und zum Nutzen des Unternehmens ziehen kann.