Coaching

Em muitas organizações faltam executivos mais jovens com experiência operacional e com capacidade de inovação. Muitas vezes, os executivos têm de ser formados no interior da organização, de forma a que esta permaneça actualizada e competitiva no mercado. Um método adequado para tal é o coaching.

Coaching na organização: prática para apoiar e aconselhar ocasionalmente um indivíduo ou grupo, a fim de ajudá-lo(s) a reconhecer formas para melhorar a eficácia das suas organizações, como por exemplo ao nível da liderança, da responsabilidade individual, do trabalho em equipa, das vendas, comunicação, do estabelecimento de metas ou do planeamento estratégico. Organiza-se desde numa relação um-a-um, a sessões em grupo ou seminários em grande escala. Estes profissionais intervêm frequentemente quando a organização tem um desempenho fraco. Contudo, muitas organizações reconhecem os benefícios do coaching, mesmo quando têm sucesso. Especializam-se em áreas específicas de actuação, como: coaching executivo, coaching organizacional ou coaching de liderança. Coaching não é uma prática  restrita a especialistas externos. Muitas organizações esperam que os seus líderes seniores e gerentes de nível médio actuem como coaches junto das suas equipas de forma a obter níveis mais elevados de desempenho, aumento da satisfação no trabalho, crescimento pessoal e progressão na carreira.

Conteúdos e elementos de coaching: O conteúdo é múltiplo, como os próprios problemas operacionais. Ilustra-se algumas das actvidades mais típicas: (1) Familiarização com um novo local de trabalho; (2) Preparação para novas funções executivas; (3) Desenvolvimento de um novo conceito para manter a qualidade; (4) Melhoria de um produto ou de um procedimento; (5) Adaptação profissional de novos colaboradores; (6) Formação de colaboradores e (7) Preparação para a moderação de um círculo de qualidade.

Requisitos para o Coach: O coach pode ser um executivo da organização, um especialista externo/facilitador ou um colaborador interessado com suficiente experiência profisisonal e de vida. Deve:

• ser capaz de motivar o grupo ou o colaborador;
• não parecer ser um instructor ou um sabe-tudo, mas ver-se a si próprio como um parceiro com uma responsabilidade especial e uma certa autoridade;
• ter uma atitude positiva e ser capaz de provocar optimismo;
• ser capaz de usar técnicas de comunicação e de moderação de forma eficaz;
• ter aprendido a analisar e a estruturar os pontos fortes e fracos dos colaboradores;
• ser capaz de promover a responsabilidade pessoal e apelar para a auto-estima do grupo ou do colaborador;
• ter a capacidade de conduzir e apoiar o grupo ou o colaborador com a sua personalidade e imagem;
• não ser necessariamente  "especialista" na mesma área técnica do grupo ou do colaborador;
• ter suficiente experiência profissional e de vida na sua própria área para poder merecer confiança e reconhecimento.

O coach desempenha diferentes papéis no processo de coaching. Pode ser o apoiante e guia pessoal, o ouvinte activo e  até uma "barreira" para as frustrações ou críticas. Mas não é um psicoterapeuta e não discute as histórias de vida dos colaboradores. Requisitos adicionais em relação aos coaches internos podem também surgir a partir da hierarquia na organização e dos seus envolvimentos na própria rotina do trabalho. Os conflitos podem sempre surgir entre a filosofia da organização e os princípios de ética pessoal, técnicos ou económios do coach. Se tal situação de conflito surgir, o coaching deve terminar imediatamente. Os coaches externos têm a vantagem de observar e avaliar o processo de desenvolvimento de fora, sem estar envolvido no processo. Os coaches externos estão a ser cada vez mais mobilizados pela gestão.

Requisitos para que os colaboradores sejam acompanhados por um coach: 

• estar altamente motivados, activos e dispostos a aprender;
• ter uma perspectiva operacional e estar consciente da vida profissional;
• ter capacidade de auto-organização no seu trabalho;
• ser capaz de iniciar e orientar os processos de auto-aprendizagem;
• ser capaz de integrar-se harmoniosamente em grupos;
• reconhecer e contribuir para soluções e processos de mudança.

A administração/direcção escolhe frequentemente quem vai ser acompanhado e essa escolha deve ser feita de acordo com os procedimentos psicológicos adequados, recorrendo a apoio externo especializado, se necessário.

Procedimentos metodológicos: O coaching difere grandemente das instruções no local de trabalho ou dos círculos de qualidade, porque aqui o grau de responsabilidade pessoal, em particular, e as medidas são consideravelmente de mais longo prazo. Deve-se observar os seguintes passos metodológicos:

1. Contacto entre o coach e o grupo de colaboradores. Em primeiro lugar, estabelece-se um acordo de trabalho. Explica-se as relações entre os parceiros e demarcam-se as responsabilidades.
2. Informação sobre o coaching e os seus objectivos concretos; explicar a visão global, o ponto fucral e os conteúdos.
3. Solicitar um primeiro parecer do colaborador ou grupo e confirmar a sua aceitação do coaching.
4. Aqui começa a fase de cooperação concreta. Identifica-se as áreas mais problemáticas e discute-se a duração aproximada do coaching.  Planifica-se as técnicas de moderação, as fases de trabalho e executam-se.
5. Discute-se a forma de controlo, a transferência de resultados e as conclusões, a acordar entre os parceiros.

Como método, implementa-se os procedimentos estabelecidos para a definição, estruturação e solução do problema. A experiência acumulada e o repertório metodológico dos trabalhadores podem-se combinar. Os  pensamentos e os modos de operar específicos da profissão podem ser integrados e o coach pode assumir um papel muito mais activo como facilitador.

Organização e processo de coaching: Ter em conta:

• Aconselhamento em geral para estabelecer os objectivos e fases do trabalho.
• Assegurar um clima de trabalho optimista e amigável.
• Os resultados positivos necessitam de um planeamento alargado e para a frente de forma a garantir o sucesso e novos incentivos.
• É preciso aprender a lidar com os fracassos e a reconhecer as fraquezas, a fim de transformá-los em pontos fortes.
• Os resultados devem ser constantemente monitorados e medidos por referência às expectativas. Para tal, é particularmente útil uma avaliação objectiva com base em critérios ou indicadores.
• O coach dá somente a ajuda necessária e não a máxima possível. Fica sobretudo na rectaguarda, assumindo o papel de um consultor.
• O coach só apoia directa e abertamente o colaborador ou o grupo se existir o risco de que o método escolhido não permita atingir com segurança o objectivo.

Conclusão e avaliação do coaching

Conclui-se o coaching quando o objectivo é alcançado ou se torna claro que não conduz ao resultado desejado. Elabora-se um relatório final com a análise das mudanças ou alterações surgidas e os resultados obtidos, e onde se incluem todos os envolvidos.  Finalmente, assegura-se que todos na organização têm acesso aos resultados, podem aprender com o processo e tirar conclusões, de forma a ter repercussões quer a nível pessoal quer a nível da organização.