İleri eğitim ihtiyaçlarının işbirliği stratejisi esas alınarak belirlenmesi

1.İleri eğitim ihtiyaçlarının strateji amaçlı analizinin gerekliliği

Kaynaklar kıtlaştıkça, çalışanların eğitim ihtiyaçlarına karar verme durumu  daha fazla ihmal edilmektedir. İşveren çalışanlarını tanımaktadır ve para ödeyerek uzmanlara danışmak yerine eğitim konusunda son sözü söyleme hakkına sahip olmalıdır. Bu durum sıkça karşılaşılan bir durumdur ve aşağıdaki maddelere dayanmaktadır:

  • Herhangi bir stratejiye dayanmayan ve bilgi ya da yetenek eksikliğinin yok edilmesi talebine yönelik olmayan bir eğitim zaman ve para kaybıdır.
  • Zaman ve kaynaklar azaldıkça, bilgi ve yetenek eksikliğinin giderilmesi ihtiyacı acil bir duruma geldikçe, başarının önünde duran eksikliklerin tanımlanması ve belirlenmesi giderek daha fazla gerekli olmaktadır.

Bazı zayıf noktaları seçip ayırmak ve daha ileri eğitim önlemleri planlamak ve uygulamak faydalı olmaz çünkü çalışan personel için de bir şeyler yapılmalıdır. (temel eğilim olarak eğitim). Şirketle ilgili eğitim çalışanların eğitim isteklerine göre yapılamaz ya da yapılamayabilir. Bütün eğitimler işletme için faydalı olmalıdır. Ancak bu koşulla zaman ve materyal maliyeti kaldırılabilir ve kabul edilebilir.

Ancak bu sadece eğitim ihtiyacı;

  • çalışanlar
  • görev ve faaliyetler
  • stratejiler  göz önüne alınarak belirlenirse mümkün/olanaklı olur.
  • Ayrıca çalışanların görevlerini tam olarak yerine getirmeleri  için  gerekli olan yetenek, bilgi ve beceriler garanti altına alınır. Böylece işbirliği stratejisi başlangıç noktasında oluşturulur ve eğitim ihtiyaçlarının hedeflenen analizleri esas alınır.

2.Başlangıç noktası olarak işbirliği stratejisi

2.1 Strateji geliştirmenin faktörleri

Çoğu firma için stratejiler sadece lüks harcamaların, çalışma saatlerinin, kaliteli personelin ve ‘verimsiz’ işlerin maliyetini karşılayabilecek bir şey değildir. Bu popüler düşüncenin arkasında önemsememe ve hatalar yatmaktadır. Strateji geliştirme mantıki olarak yöneticilerin ve idarenin rutin görevlerinden birisidir. Şirketi için sorumluluk hisseden ve kendi işinde çalışan herkes kendini ve şirketini stratejilere adamalıdır. İleri eğitim ihtiyaçlarının işbirliği stratejisine, strateji elementlerinin bilgisine ve bileşimine dayanarak belirlenmesi temel önkoşuldur, bu yüzden şu öneriler izlenmelidir:

Her strateji üç temel faktörden oluşmaktadır:

  • Başlangıç pozisyonu: Bunlar girişimciliğin başlamasındaki başlangıç koşullarıdır, genellikle yaşlı şirketler için son iş yılının sonuçlarıdır.
  • Amaç: Ekonomik koşullar, pazar gelişmeleri, çevresel koşullar, hedefler, mali, teknik ve insani kaynaklar ile ilgili başlangıç pozisyonuna dayanan pek çok hedefi kapsamaktadır.
  • Amaçlara ulaşımın ölçülmesi: örneğin; amaçlara ulaşmadaki yardımın ölçülmesi için planlama yapılması
  • İşbirliği stratejisi başlangıç pozisyonunun analizine ve amaçlara ulaşımın ölçülmesine dayanan şirket hedeflerinin tanımlanmasıdır.

2.2. Başlangıç pozisyonunun analizi

Başlangıç pozisyonunun her bir analizi üç merkez konuda yoğunlaşmaktadır:

  1. Biten mali yılda hedeflenen amaçlara ulaşıldı mı?
  2. Amaçların başarısızlığa uğrama nedenleri neler?
  3. Kendi ürünümüzün, pazarımızın, yarışımızın ve dikkate alınması gereken gelişim trendlerinin  geliştirilmesinde gelecek için çizilebilen sonuçlar neler?

2.3. Şirket hedeflerinin gelişimi

Hedefler belli ölçümlerin elde edilmesi için gerekli sonuçların tanımlarıdır.  Şu üç soru sorulmalıdır: (1) Neye ulaşılmalıdır? (amaçların içeriği) (2) Ne zaman ulaşılmalıdır? (zaman çerçevesi) ve (3) Ne kadar ulaşılmalıdır? (amaçların genişliği)

Bu gereksinimlerin dikkati altında hedef  ortalama şu örnek ile okunmalıdır: Şirketimizin 2010 yılının sonuna (ne zaman) kadar cirosu (ne?) 5 miil’den %10 artacaktır (ne kadar?).

 

Amaçlar için ek gereksinimler ise şunlardır:

Amaçlar:

  • gerçekçi olmalıdır (ulaşılabilir, aşırı olmayan, saçma olmayan)
  • belirli olmalıdır (açık, yanlış yoruma neden olmayan)
  • ölçülebilir/doğrulanabilir olmalıdır (mümkün olduğu yerde miktarı belirlenebilmeli)
  • sabit olmalıdır (uyum sağlamalı, değişmemelidir)
  • eksiksiz olmalıdır (yukarıdakilere bakınız)
  • tanımlanabilir olmalıdır (amaçların seviyesinin uygunluğu belirlenmelidir)

En son gereksinimler şirket amaçlarının analizine dayanmaktadır. Ön amaçlarla oluşan ön stratejiler bunun sonunda gelişirler ve; tamamlanmaları şirket amaçlarının elde edilmesinde  ön koşuldur. Bunun anlamı aynı zamanda hiçbir ön strateji ve amaçların şirket strateji ve amaçlarıyla ters düşmemesidir.  Böylece şirket içinde aşağıdaki şekildeki gibi bir amaç hiyerarşisi kurulur.


alt

  • Bu kapsamlı bir  liste değildir .

    Hedef kontrolünün içeriğinde, hedefler şu hususlara göre kontrol edilmelidir;

    • şirketin kaynakları veya ek bir fon ile finanse edilip edilmediği
    • ulaşılabilir olup olmadığı (sayı, bilgi, beceri)
    • hukuki ve ekonomik sınırlılıklar içinde yerine getirilip getirilmediği,
    • amaçların karışıklığa neden olup olmadığı (yatırımlar, ödenekler, üretim, çalışanlar)

    • 2.4 Ölçeklerin planlanması

    Bütün bunlarda sıksık belirsiz amaçlara ulaşmaya ihtiyaç gösteren ( “fazla mesai yapabiliriz, daha sonra ücretleri kesebiliriz”, “yeni bir makine satın alabilirim, sonra ciro artacaktır”, “personeli eğitebiliriz, daha sonra verimlilik artacaktır”) spontan ve içgüdüsel olarak ölçü alan teşvikler vardır. Bu gibi prosedürler ile fırsat yaratarak sonuç çok dazla belirlenir. Aslında, eğer ölçüler başarının mümkün en büyük teminatı ile amaca ulaşırlarsa daha sonra ölçüler amaçlardan düşülmelidir.
    Stratejik  örneğin ölçülerin hedeflenmiş planları aşağıdaki gibi  devam eder:
     

    Örnek işletme yada işletme yönetiminin bir amaç olarak karını artırmaya karar verdiğini varsayar. Bu amaca ulaşmak için üç yol vardır (yukarıdaki diyagrama bakınız): 1. satışları artırmak  2. Maliyetleri düşürmek ve  3. fiyatları artırmak. Amaçları geliştirmek için ölçüler,  yeni ürünlerin gelişimi, hata paylarının azaltılması ve fiyat artışı ile eş zamanlı olarak kar marjının artırılması ile  satış birimlerinin artırılması idi, 
    Bir stratejinin  elemenleri ve kompozisyonu ile yakınlaştıktan sonra,  amaçların oluşumu ve ölçümlerin girişine ulaşmak amaçlanır, bu örnek daha sonra kurumsal stratejide eğitim ihtiyacının belirlenmesine hizmet etmelidir. 

    3.  Stratejik amaçlardan eğitim ihtiyacının türetilmesi

    3.1  İleri eğitim ihtiyacı tanımlamasının metodolojisi

    İleri eğitim ihtiyacı araştırmalarının içine giriş araştırmalarının metodolojisi hedef/güncel karşılaştırılmasıdır. Gelecekteki hedef bilginin,yeterliklerin  ve belirli bir mümkün sonuca ulaşmaya ve halihazırda mevcut olan bir performansı gerçekleştirmeye olan yeteneklerin istenen durumudur. Mevcut hedef bilginin, yeterliklerin ve yeteneklerin varolan mevcut durumuna yönelir.
    Mevcut/gelecek hedeflerin karşılaştırılmasından aşağıdaki gözlemler yapılabilir:

    Anlaşma = İleri eğitim ihtiyacı yok
    veya
    Pozitif  sapma = İleri eğitim ihtiyacı yok
    veya
    Negatif sapma = ileri eğitim ihtiyacı muhtemel

    Genellikle ileri eğitim ihtiyacının anlaşması mevcut ve gelecekteki hedefler arasındaki  bir negatif sapma ile belirlenir. Aslında  her negatif farklılık bir güncel ileri eğitim ihtiyacını göstermez ( “mümkün” eğitim ihtiyacı hükmünden dolayı ) Bununla ilgili olarak iki faktör hesaba katılmalıdır:
    (1) Performans motivasyonu
    (2) Çalışanlardan bağımsız problem alanlarının varlığı

    (1) Performans motivasyonu
    Bilgi ve yeteneğe ulaşılabilir, fakat performans yapılmaz. Bu nedenle sebep bilgi ve yeteneğin eksikliğinde bulunamaz fakat ileri eğitim ile çözülemeyen bir problem motivasyonu nedeni ile mümkündür. 
    (2) Çalışanlardan bağımsız problem alanları
    Eğer bilgi ve yetenek istenirse ve performans motivasyonunun eksikliği yoksa o zaman diğer faktörler eksik hedefe ulaşmak için sebeb olmalıdırlar. Bu gibi durumlar deneyimlerin ışığında, yönetimde veya iş organizasyonundaki ( işyeri karakteristikleri) eksiklikle dolayı oluşabilir. Bunlar yönetim düzeyinde eğitim ölçüleri ile ve organizasyonal düzeyde iş koşullarındaki değişiklikler ile   yönlendirilirler. aslında , diğer faktörler de rol oynar. Mesela sağlık bakımındaki politik kısıtlamalar ( maliyet indirimleri, sağlık reformu faturası, sağlık yapısı faturası) ciroda ciddi kayıplara ve farmasötik endüstrisinde üretim kısıtlamalarına yol açmıştır. Bunlar ve diğer olaylar ( doğal afetler > otel ve restaurant endüstrisi, turizm endüstrisi, yatlarda ani düşüş > iç taleplerde düşüş vs.) eğitim ihtiyacını çağırmaz fakat bir başka çeşit iş aktivitesini ortaya çıkarır. Sadece ikincisi ileri eğitim ihtiyacına yönelebilir.

    3.2 Stratejiden gelecekteki ihtiyaçların belirlenmesi

    İleri eğitim ihtiyaçları ile ilgili gelecek hedefler umsal stratejide hiçbir yerde tanımlanmamıştır. Onlar yerine getirilmesi öngörülen hedef ölçümler ve amaçlardan geliştirilmelidir. bu çok önemli bir soruyu ortaya çıkarır:

    "Çalışanlar planlanmış ölçüleri  başarılı bir şekilde stratejiye ve beklenen başarı ihtiyaçlarına göre başarmak için ne bilmeli ve hangi yeteneklere sahip olmalıdırlar" ?

    Ölçülerin planlanmasında farklı görüşler için merkezi sorunlara yönelen özel yöntemler yoktur. Koşullara bağlı prensiplerin uygulamaları aslında “eğer – sonra …” uygulamada kendi kendini kanıtlar. 
    • Eğer çalışan hatasız çalışırsa daha sonra onlar kesin çalışma talimatlarına ve uygulamada profesyonel rehbere sahip olmalıdırlar.Sonuç olarak bir gelecekteki hedef vardır : talimat çalışmaları ve öğretim.

    Koşullara bağlı prensiplerin uygulamaları, şimdi strateji örneğimize bir bakalım.


    3.2.1 Sorgulama: ölçülerin planlanması – yenilikçilik



    3.2.2 Sorgulama: ölçülerin planlanması - hata oranının  azaltılması


    Gelecekteki hedefler üretim proseslerinin, operasyonal prosedürlerin, iş organizasyonlarının, yönetimyöntemlerinin ve çalışan  motivasyonlarının kapsamlı analizleri olmaksızın formüle edilemezler. Genellikle hata oranlarının azaltılmasının yönetim ve personelin mantıki görevlerinden bir olabileceği farzedilir. Teorik hedef sıfır hatadır. Eğer hata oranlarında stratejik ölçüm olarak azalma görülürse – örnekte olduğu gibi – zorlukların sebep olduğu ve henüz yönetim tarafından teşhis edilmemiş daha fazla saklı faktörün bulunduğu varsayılır. Bununla ilgili olarak, kompleks nedenler – böyle durumlarda mevcut nedenler- gözden kaçırılmamalıdır. Onun basit demonstrasyonları araştırma yaklaşımlarını  aydınlatabilir:

    3.2.3 Sorgulama: ölçülerin planlanması - daha yüksek kantiteler + daha yüksek marjlar

     

    Muhtemel ölçüm ve hedeflerinin planlanmasında mümkün ileri eğitim ihtiyacı çalışanlar için  sadece satış eğitimleri alanında konumlanır. Tele pazarlama aynı zamanda test edilebilir, eğer kampanya desteği ile ilgili ise ve eğer ileri eğitim ihtiyacı var ise (ev satışlarında).

    3.2.4 Tanıma bağlantıları
    Koşullara bağlı prensiplerin kullanım analizi sadece belirli koşullar altında nerede ileri eğitim ihtiyacının artabileceğini ortaya çıkarır.  Masada bulunan ihtiyaçlar ( gelecekteki hedefler) bu nedenle sadece varsayımsal çalışma karakteridir. Onlar ileri eğitim ihtiyaçlarının (mevcut/ gelecek hedefler karşılaştırılması)belirlenmesinde gelecekteki hedef ihtiyaçları olarak yararlı bir amaca hizmet ederler ve  bağlantıları tanımaya kısa yoldan olanak sağlarlar. Eğer biz örneğin “zaman baskısını” fakat aynı zamanda “talimatların eksikliği”, “yönetim yöntemleri” “performans motivasyonu” ve iş planlamayı” da yüksek hata oranının nedeni olarak muhtemel bir faktör olarak tanımlarsak, onların hepsinde karşılıklı ilişki görebiliriz.

    Bu aynı zamanda belki daha önce tanımlanmamış diğer faktörlerin düşünülmesine izin verir örneğin

    • Üretimde kantiteyi çalıştır
    • Üretilen malın geç teslimi
    • Zaman aşımı vs.

    Bunların hepsi mevcut hedefler altında düşünülmelidir.

    4. Öğrenme ihtiyaçlarının tanımı için mevcut hedef analizi

    4.1 Mevcut hedef analizi uygulamaları için yöntemler

    Eğer problemler oldukça kompleks, farklı ise, mevcut hedef analizinde  kendi kendini tamamlayıcı  yöntemler uygulanır. Belirli bir yöntem yoktur fakat aşağıdaki yöntemler  denenmiş ve kanıtlanmıştır:
    4.1.1 Keşif
    Keşif , geçmişi, düşünceleri, deneyimleri ve etkileri araştırmak için özel bir anket yöntemidir  ve öğrenme ihtiyaçlarına yönelmede çok yararlı olduğu kanıtlanmıştır. O bir rehber ile direkt mülakattan (anket formu değil) oluşur. Keşifde, sorular belirli olaylar, hareketler, kurslar, iş performansları, bilgi, zorlukların uygulaması, tutumlar vs . hakkında sorulur.Sorular ile daha geniş bir perspektif kazanılır.
    Özel avantajı soru soranın cevap verenin cevaplarına yoğunlaşmasıdır( bir anket formu ile bir mülakat formunda olduğu gibi değil). Bu yolla yapılan bir amaçlı karşılıklı konuşmada cevap veren soru soranın hangi sonuca varmak istediğini tanımlamaz. Bu durumda önemli cevaplar veya kavramlar harfi harfine not edilir ve daha sonra bulguların analizindeki diğer cevaplar ile karşılaştırılır. 
    Dezavantaj:
    Keşifler çok fazla zaman alır ve daima sessiz bir ortamda yürütülmelidir.işyerleri ve kısa çalışma araları bunun için uygun değildir.
    Avantaj:
    Daha fazla ayrıntılı bilgi , gerçek görüşler, düşünceler, motivasyon ve tutumlar.

    4.1.2 Anket
    Anket kişisel olarak mümkün olduğu kadar iyi bir şekilde bir anket formu ile uygulanmalıdır.   Yazılı olarak yürütülen mülakatlar zor sorular tam anlaşılmadığından cevaplanmama eğiliminde olduklarından dezavantajlıdır ve –deneyimler gösterir- anket formları büyük miktarlarda olduğunda hepsi geri dönmez. Sorunun doğası cevap üzerinde büyük etki yapar. Bu nedenle ihtimam taslak üzerinde olmalıdır.  Verilen cevapların gerçekten yararlı olup olmadığını sınamak için bir deneme çalışmasının yapılması tavsiye edilir.
    Dezavantaj:
    Soruların kapsamı çok büyük olmamalıdır. Bu durumda enformasyon sınırlanır.
    Avantaj:
    Daha az zaman tüketimi. EDParafından değerlendirmenin kolaylığı.

    4.1.3 Katılımcı gözlem
    Burada personel personel konuşmalarında, anlaşılan eğitim ölçümlerine ve iş proseslerine  katılır (sonraki gelen bilgi değil). Gözlemci tamamen geri planda durur ve konuşmaları açıklamak amacıyla kesmez. O (yapması zorunlu değildir) notlar alabilir ve daha sonra sorabilir. Gözlemci her durumda uygulamanın başından sonuna kadar hazır bulunmalıdır.Dezavantaj:
    Zaman kaybı, bazı durumlar katılımcıların gözünü korkutabilir bu durumda onlar kendilerini geri çekerler..
    Avantaj:
    Direkt gözlemler (atmosfer, çatışmalar, kooperasyon, satış konuşmaları, yönetim).

    4.1.4. Diğer metodlar:
    • Sirkülerlerin, proje/çalışma planılarının, eğitimroşürlerinin, iş raporlarının, konferans vs. nin tutanaklarının içeriklerinin analizi  
    • Gelecekteki hedeflerin karşılaştırılması (fonksiyonların tanımı, ihtiyaç profilleri, müfredat vs.).
      • Personel için eğitim ölçüleri ile onları başarıya götürecek sınavlar ( ne yayıldı ? hangisi hala “bir gevşek sonuçtur”? ne uygulanabilir ?)
    • Veri/istatistik performanslarının değerlendirilmesi , örneğin üretim raporları, günlük raporlar, aktivite listeleri, çalışma günleri, çalışılmayan günler, dağıtım planları (sevk)

     

      4.2 Mülakat yapılacak çalışanların seçimi
    İşletmede mülakat yapılacak çalışanların seçimi oldukça önemlidir. Bir işletmedeki bütün çalışanların mülakatı zaman ve maliyet nedenlerinden dolayı gündeme gelmez. Bu nedenle pratik olarak sadece bir random örnek seçimi düşünülür. Burada sorun örnek büyüklüğü ve seçim kriterleridir. Pazar ve düşünce araştırmaları olarak böyle bir durumda hata payı ile birlikte istatistiksel örnek alınması (%5+/- yada benzeri) prosedürü daha az hassasdır.  Seçim prosedürlerinde her 3, yada 5. Çalışanın alınması yada alfabenin kullanılması daha azdır.
    Aşağıdaki yöntemler ilgili olarak kanıtlanmıştır:

    1. Katılımcı görevler ile form grupları ve çalışma içerikleri,

    Örneğin tuğla  döşeyici, marangoz yada muslukçu fakat inşaat sektöründe çalışanların hepsi değil. Bu yöntem örtüştürmemeyi garantiler. Ayrıca mümkün görevleri ve gruba özel problemleri belirlemek ve gruplar arasındaki ayrımları ayırt etmek daha kolaydır.

    2. Ortalama performansların kaydı

    Sadece meşhur “kötü elmalar”, nede sadece “eniyilerin” toplanması tavsiye edilir. Bu bütün eğitim ölçümlerinin etkisini tersine yani  yanlış sonuçlara yönlendirir.

    3. Yaş grupları

    Eğer daha ileri grup yapısı hala ilgili ise, yaş gruplarına göre seçim yararlıdır., örneğin "35 yaş altı", 35-45 yaş arası", "45 den yukarı".

    4. Bir şirkette personel üyeliği

    Bir şirkette personel üyeliği

    Gerçekte belirli davranış desenleri kaskatı kesilebilir ve yıllardan, enerjiden sonra rutin olabilir ve bir şirkette personel üyeliğinin süresince ana rol oynayan sorumluluk azalabilir. Bu nedenle ek kriterler kullanılmalıdır.

    Yönetimden ve diğer yöneticilerden (süpervizörler, teknik uzmanlar, bölüm başkanları vs. ) elde edilen feedbacklerin  düşünülmesi ve hatta görünen direkt yönetim problemleri olmamasına rağmen en az önemli değildir. Halihazırda yönetimdeki erkeklerin performans motivasyonunda, isteklilikte, görevlerin ve yeteneklerin anlaşılmasında önemli etkileri bilindiğinden  ileri eğitim ihtiyacına yönelinildiğinde  her durumda daima yönetim ve gözetime dahil edilmelidirler.