Uz korporatīvo stratēģiju balstīta tālākapmācību vajadzību noteikšana

1. Kādēļ nepieciešama uz stratēģiju orientēta tālākapmācību vajadzību analīze?

Jo trūcīgāki ir līdzekļi, jo lielāka ir tendence nevērīgi izturēties pret darbinieku tālākapmācību vajadzību noteikšanu. Darba devējs pazīst savus darbiniekus un viņam pieder pēdējais vārds apmācību un izglītības jomā, iztiekot bez konsultācijām, ko par lielu naudu sniedz eksperti. Šis pārlieku bieži sastopamais viedoklis tiek pamatots šādi:
  • Tālākapmācības, kas nav balstītas uz stratēģiju un to, lai samazinātu uz pieprasījumu orientētu izglītības un prasmju trūkumu, ir velta laika un naudas izšķiešana.
  • Jo mazāk līdzekļu un laika un jo steidzamāka nepieciešamība aizpildīt zināšanu un prasmju trūkumu, jo lielāka nepieciešamība noteikt trūkumus, kas var traucēt gūt panākumus, un ķerties pie to novēršanas.

Nav nozīmes noteikt atsevišķus vājos punktus un tad plānot un īstenot tālākapmācību pasākumus tādēļ, ka "kaut kas jādara darbinieku labā” (apmācības kā vairākumam pieskaņota tendence). Profesionālās tālākapmācības nevar un nedrīkst veikt saskaņā ar darbinieku apmācību vēlmēm. Visām profesionālajām tālākapmācībām jābūt noderīgām uzņēmumam. Tikai tad attaisnojas patērētais laika un materiālu izmaksas.

Tomēr tas ir tikai pamatoti, ja tālākapmācību vajadzības tiek noteiktas, ņemot vērā:

  • darbiniekus
  • uzdevumus un aktivitātes
  • stratēģijas

Tas garantē, ka darbiniekiem būs nepieciešamās kompetences, zināšanas un prasmes, lai atbilstoši izpildītu veicamos uzdevumus. Tādā veidā korporatīvā stratēģija veido sākumpunktu un pamatu mērķtiecīgai apmācību vajadzību analīzei.

2. Korporatīvā stratēģija kā sākumpunkts
2.1 Stratēģijas attīstības faktori

Stratēģijas nekādā ziņā nav nekas tāds, kas domāts tikai lielajiem uzņēmumiem, kuri var atļauties šādu greznību, cilvēkstundas, kvalificētus darbiniekus un izmaksas šim "neproduktīvajam" darbam. Aiz šī plaši sastopamā viedokļa slēpjas nezināšana un maldi. Loģiski, ka stratēģijas attīstība ir viens no vadošo darbinieku vai administrācijas kārtējiem uzdevumiem. Katram, kurš ir pašnodarbināts vai atbild par savu uzņēmumu, pašam un viņa uzņēmumam jāatbild par stratēģiju veidošanu.
Tā kā mūsu tālākapmācību vajadzību noteikšanas uzdevums ir būtisks priekšnoteikums, kas balstās uz korporatīvo stratēģiju, stratēģijas elementu un struktūras pārzināšanu, tālāk tiek doti atbilstoši komentāri.

Katra stratēģija ietver trīs pamatfaktorus:

  • Sākotnējais stāvoklis: jaunam uzņēmumam tie ir darba uzsākšanas apstākļi, bet vecākiem uzņēmumiem tie parasti ir iepriekšējā uzņēmējdarbības gada rezultāti.
  • Galvenais uzdevums: ietver dažādus mērķus, kas balstās uz sākotnējo stāvokli attiecībā pret ekonomiskajiem apstākļiem, tirgus attīstību, apkārtējiem faktoriem, mērķiem, finanšu, tehniskajiem un darbaspēka resursiem u.c.
  • Pasākumi mērķu sasniegšanai: t.i., pasākumu plānošana, lai panāktu mērķu sasniegšanu.

Īsi sakot, korporatīvā stratēģija ir uz sākotnējā stāvokļa analīzes balstīta uzņēmuma galveno uzdevumu definēšana un pasākumu plānošana mērķu sasniegšanai.

2.2 Sākotnējā stāvokļa analīze
Katra sākotnējā stāvokļa analīze pievēršas trīs galvenajiem jautājumiem:

  1. Vai ir sasniegti pagājušā vai noslēdzošā gada mērķi?
  2. Kādi iemesli nav ļāvuši sasniegt šos mērķus?
  3. Kādus secinājumus nākotnei var izdarīt no pašu (uzņēmuma) produktu, tirgus, konkurences un atzītu (ekonomiski politisku) attīstības tendenču virzības?

2.3 Uzņēmuma mērķu veidošana
Mērķi ir ar konkrētiem pasākumiem sasniedzamo rezultātu definīcijas.
Jāuzdod trīs jautājumi: (1) Kāds ir sasniedzamo mērķu saturs? (2) Kad un līdz kuram laikam kaut kas ir jāsasniedz (laikposms)? un (3) Cik liels ir sasniedzamā apjoms (mērķu paplašināšana)?
Tādējādi, ņemot vērā šīs prasības, mērķa formulējums varētu aptuveni atbilst šādam piemēram: “Mūsu organizācijas apgrozījums (kas?) līdz 2010. gada beigām (līdz kuram laikam?) pieaugs par 10 procentiem no 5 milj. € līdz 5,5 milj. € (cik daudz?).”.

Jāuzsver arī šādas papildu prasības mērķiem:

Mērķiem jābūt:

  • reāliem (sasniedzamiem, nedz pārvērtētiem, nedz arī nenozīmīgiem);
  • nepārprotamiem (skaidriem, neapšaubāmiem);
  • izmērāmiem/pārbaudāmiem (lai, kur iespējams, varētu noteikt daudzumu, apjomu);
  • pastāvīgiem (konkrēti orientētiem, tādēļ nemainīgiem);
  • pabeigtiem (sk. iepriekš – prasības mērķu noteikšanai);
  • identificējamiem (atbilstošiem tam līmenim, kādā mērķi jāsāk apgūt).

Pēdējā prasība aicina uz uzņēmuma mērķu sadalījumu. Šādā nolūkā tiek veidotas pamata stratēģijas ar tālākiem pamatuzdevumiem; to izpilde ir priekšnoteikums uzņēmuma mērķu sasniegšanai. Tajā pašā laikā tas nozīmē, ka neviena pamata stratēģija un pamatuzdevumi nevar būt pretrunā uzņēmuma stratēģijai un tās uzdevumiem (izvairīšanās no mērķu pretrunām). Tādējādi uzņēmumā tiek veidota mērķu hierarhija atbilstoši tam, kā tas parādīts zīmējumā.

1310a

Šis saraksts nav izsmeļošs.

Mērķu kontroles kontekstā mērķi ir jāpārbauda, vai:

  • tos var finansēt no uzņēmuma līdzekļiem vai no papildus ieplānota finansējuma,
  • tie ir sasniedzami ar pieejamajiem līdzekļiem (skaits, zināšanas, prasmes?),
  • tie atbilst likuma un ekonomiskajiem ierobežojumiem,
  • tie nerada pretrunas mērķu starpā (ieguldījumi, finansējums, ražošana, darbinieki?).

2.4 Pasākumu plānošana

Pārāk bieži rodas vēlēšanās spontāni un instinktīvi veikt pasākumus, kas vajadzīgi neskaidra mērķa sasniegšanai ("Mēs varam ieviest virsstundas, tā mēs samazināsim izmaksas,", "Es nopirkšu jaunu darbagaldu, tā mēs palielināsim apgrozījumu”, "Mēs varam apmācīt darbiniekus, tā mēs palielināsim darba ražību"). Šādos procesos rezultāts ļoti bieži ir atkarīgs no nejaušības. Tomēr, ja pasākumi tiek veikti, lai sasniegtu mērķi ar lielāko iespējamo pārliecību par panākumiem, tad veicamie pasākumi jāatvasina no mērķiem. 

Pasākumu stratēģiska, t.i., mērķtiecīga plānošana notiek šādā veidā:



Šajā piemērā tiek pieņemts, ka uzņēmējs vai uzņēmuma vadība ir pieņēmusi mērķi palielināt peļņu. Mērķi iespējams sasniegt trīs veidos (sk. shēmu iepriekš): 1. Palielinot pārdošanu 2. Samazinot izmaksas un 3. Paaugstinot cenas. Pasākumi mērķu sasniegšanai bija jaunu produktu izveidošana, kļūdu iespējamības līmeņa pazemināšana un tirdzniecības punktu paplašināšana kopā ar vienlaicīgu cenu pacelšanu, lai palielinātu tīro peļņu.
Pēc tam, kad esam iepazinušies ar stratēģijas elementiem un uzbūvi, mērķu veidošanu un pasākumu ieviešanu mērķu sasniegšanai, šim piemēram jākalpo par pamatu, lai noteiktu uz korporatīvo stratēģiju balstītas apmācību vajadzības.

3. Apmācību vajadzību atvasināšana no stratēģiskajiem mērķiem

3.1 Tālākapmācību vajadzību noteikšanas metodoloģija

Tālākapmācību vajadzību pētījumu metodoloģija ir mērķa un faktiskās situācijas salīdzinājums. Nākotnes mērķis ir vēlamais zināšanu, lietpratības un spēju stāvoklis, kādam jau jābūt, lai varētu veikt darbu un būtu iespējams sasniegt konkrētus rezultātus. Pašreizējais mērķis apskata šībrīža zināšanu, lietpratības un spēju stāvokli.
Salīdzinot pašreizējos un nākotnes mērķus, var izdarīt šādus novērojumus:

Saskaņa = Nav nepieciešamas tālākapmācības
vai
Pozitīva novirze = Nav nepieciešamas tālākapmācības
vai
Negatīva novirze = Iespējams, ka nepieciešamas tālākapmācības

Kopumā vienošanās par tālākapmācību vajadzībām tiek definēta kā negatīva novirze starp pašreizējiem un nākotnes mērķiem. Tomēr ne katra negatīva atšķirība norāda uz faktiskām tālākizglītības vajadzībām (tādēļ dots nosacījums "iespējamas" apmācību vajadzības). Abi faktori jāņem vērā saistībā ar:

(1) Snieguma motivāciju
(2) No darbiniekiem neatkarīgu problēmu zonu esamību

(1) Snieguma motivācija
Pieejamas zināšanas un spējas, tomēr nav snieguma. Tādēļ cēlonis nevar būt zināšanu vai spēju trūkums, bet, iespējams, tā ir motivācijas problēma, ko nevar atrisināt ar tālākapmācību palīdzību.

(2) No darbiniekiem neatkarīgas problēmu zonas
Ja zināšanas un spējas atbilst pieprasītajām un nav netrūkst snieguma motivācijas, tad jābūt citiem faktoriem, kas nosaka nespēju sasniegt mērķi. Spriežot pēc pieredzes, šādi gadījumi var rasties trūkumu dēļ vadības darbā vai darba organizācijā (darba vietas raksturojumi). Tos var izskatīt vadības līmenī, īstenojot apmācību pasākumus, vai arī organizācijas līmenī, izmainot darba apstākļus. Tomēr sava loma var būt arī citiem faktoriem. Piemēram, politiski ierobežojumi veselības aprūpē (izmaksu samazināšana, veselības reformas likumprojekts, veselības sistēmas likumprojekts) ir izraisījuši ievērojamu apgrozījuma krišanos  un ražošanas samazināšanu farmācijas nozarē. Šādos un citos apstākļos (dabas katastrofas > viesnīcu un restorānu nozare, tūrisma nozare, cenu krišanās > iekšzemes pieprasījuma samazināšanās u.c.) nav nepieciešami apmācību pasākumi, bet gan pavisam citas uzņēmējdarbības aktivitātes. Tikai pēdējās var rosināt tālākapmācību vajadzības.

3.2 Nākotnes prasību noteikšana, pamatojoties uz stratēģiju

Nekur korporatīvajā stratēģijā nākotnes mērķi netiek noteikti saistībā ar tālākapmācību mērķiem. Tie jāizstrādā uz to uzdevumu un pasākumu pamata, kas paredzēti mērķu izpildīšanai. Tas liek uzdot ļoti svarīgu jautājumu:

“Kas darbiniekiem jāzina un kādām spējām viņiem jābūt, lai sekmīgi veiktu plānotos pasākumus saskaņā ar gaidīto panākumu stratēģiju un prasībām"?

Nav tādas īpašas metodes, ar ko, plānojot pasākumus, dažādos aspektos izskatītu šo centrālo jautājumu. Tomēr praksē sevi ir pierādījusi nosacījuma principa "ja - tad..." piemērošana praksē .
  • Ja darbiniekiem jāstrādā bez kļūdām, viņiem lietošanā jābūt precīzām darba instrukcijām un profesionālām pamācībām. Rezultātā mēs nonākam pie nākotnes mērķa: darba instrukcijas un mācīšana.
Tagad, piemērojot nosacījuma principu, aplūkosim mūsu stratēģijas piemēru.

3.2.1 Aptauja: pasākumu plānošana – inovācijas



3.2.2 Aptauja: pasākumu plānošana - kļūdu biežuma samazināšana



Nākotnes mērķus nevar noformulēt bez plašas produktu procesu, darba norišu, darba organizācijas, vadības metožu un darbinieku motivācijas analīzes. Kopumā var pieņemt,  ka kļūdu biežuma samazināšana ir loģisks vadības un darbinieku uzdevums. Teorētiskajam mērķim jābūt nulle kļūdas.  Ja kļūdu biežuma samazināšana tiek uzskatīta - kā šajā piemērā - par stratēģisku pasākumu, var pieņemt, ka sarežģījumus vairāk rada tieši slēpti faktori un ka vadība tos vēl nav apzinājusi. Šajā gadījumā  - kādi ir vairums šādu gadījumu - nedrīkst nepārskatīt kompleksos cēloņus. Vienkāršs tā demonstrējums var paskaidrot izpētes pieejas:


3.2.3 Aptauja: pasākumu plānošana - lielāks daudzums + lielāka peļņas norma



Šajā mērķu un pasākumu plānošanā iespējamās tālākapmācību vajadzības, iespējams, atrodas darbinieku tirdzniecības apmācību jomā. Jāpārbauda arī pārdošana pa tālruni, ja tā ir būtiska kampaņas atbalstam un ja tajā nepieciešamas tālākapmācības (tirdzniecība uz vietas).

3.2.4 Sakarību apzināšanās
Izmantojot nosacījuma principu, analīze tikai atklāj, kur noteiktos apstākļos var rasties tālākapmācību vajadzības. Tādēļ tabulās norādītajām prasībām (nākotnes mērķiem) ir tikai hipotētisks pagaidu raksturs. Tās noderīgi kalpo nākotnes mērķa prasībām, nosakot tālākapmācību vajadzības (pašreizējo un nākotnes vajadzību salīdzinājums) un dod iespēju samazinājumam, lai apzinātos sakarības. Ja mēs, piemēram, esam apzinājušies "laika spiedienu" kā iespējamu faktoru, kas izraisa kļūdu biežumu, tomēr apzinoties arī "instrukciju trūkumu", "vadības metodes", "snieguma motivāciju" un "darba plānošanu", mēs varam saskatīt vispārējas kopējās sakarības.  

Tas tajā pašā laikā pieļauj arī citu faktoru ievērošanu, kas iepriekš varbūt nav apzināti, t.i.,
  • izstrādājumu daudzumu ražošanā vienā periodā
  • novēlotu ražošanas līdzekļu piegādi
  • virsstundas u.c..
Tas viss jāņem vērā saistībā ar pašreizējiem mērķiem.

4. Pašreizējo mērķu analīze mācīšanās vajadzību noteikšanai

4.1 Metodes pašreizējo mērķu analīzes īstenošanai

Ja problēmas ir sarežģītas, pašreizējo mērķu analīzē tiek pielietotas citas,  pašpapildinošas metodes. Nav šādas vienas, konkrētas metodes, tomēr šādas metodes ir izmēģinātas un pārbaudītas:

4.1.1 Izpētīšana
Izpētīšana ir īpaša pārskata metode papildu informācijas, viedokļu, pieredzes un iespaidu izpētei, kas ir pārbaudīta kā ļoti noderīga, izskatot mācīšanās vajadzības.
Tajā iekļautas tiešas intervijas ar pamācību (nav aptaujas). Izpētīšanā tiek uzdoti jautājumi par konkrētiem atgadījumiem, notikumiem, kursiem, darba izpildi, zināšanām, pielietošanas grūtībām, attieksmi u.c. Uzdodot jautājumus, tiek iegūta plašāka perspektīva. 
Īpaši izdevīgi ir tas, ka jautātājs koncentrējas uz respondenta atbildēm (kas tā nenotiek intervijā ar aptauju). Šādi tiek veidota ikdienišķa saruna, kurā respondents bieži vien neapzinās, ko jautātājs izsecina.
Šādā veidā svarīgas atbildes vai idejas tiek burtiski pierakstītas un vēlāk salīdzinātas ar citām atbildēm rezultātu analīzē.
Trūkums:
Izpētīšana aizņem daudz laika un tā vienmēr jāveic klusā vietā. Tam nav piemērota darba vieta vai īsi darba pārtraukumi.
Priekšrocība:
Sīkāka informācija, reāli viedokļi, uzskati, motivācija un attieksme.

4.1.2 Pētījums
Pētījums jāveic pēc iespējas personiskāk arī tad, ja tiek izmantota aptauja. Rakstiskām intervijām ir tāds trūkums, ka sarežģīti jautājumi netiek pilnībā saprasti, tiem ir tendence palikt neatbildētiem un - kā rāda pieredze - liels skaits aptauju vispār netiek saņemts atpakaļ.  
Liela ietekme uz atbildēm ir jautājuma raksturam. Tādēļ jārūpējas par uzmetumu un iesaka veikt izmēģinājuma intervijas, lai pārliecinātos, ka dotās atbildes tiešām būs noderīgas.
Trūkums:
Jautājumu apjoms nedrīkst būt pārāk plašs. Tādēļ informācija ir ierobežota. 
Priekšrocība:
Patērē mazāk laika. Vienkāršāka novērtēšana, izmantojot EDP.

4.1.3 Novērošana ar piedalīšanos 

Ar to saprotama personiska piedalīšanās (ne sekojoša informācija) darbinieku sarunās, izglītības pasākumos un darba procesos. Novērotājs pilnīgi paliek fonā un nepārtrauc notiekošo ar lūgumiem izskaidrot. Viņš var (tomēr tas nav obligāti jādara) pierakstīt piezīmes un  vēlāk uzdot jautājumus. Katrā ziņā novērotājam jābūt klāt notiekošajā no sākuma līdz beigām.

Trūkumi:
Laiku patērējoša, daži apstākļi biedē dalībniekus, kuri pēc tam cenšas turēties malā.   
Priekšrocība:
Tieša novērošana (atmosfēra, konflikti, sadarbība, tirdzniecības sarunas, vadības uzvedība).

4.1.4. Papildu metodes:
  • Apkārtrakstu, projektu/darba plānu, apmācību brošūru, darba pārskatu, sanāksmju protokolu u.c. satura analīze.
  • Salīdzinājums ar nākotnes mērķiem (funkciju apraksti, prasību profili, apmācību programmas u.c.).
  • Darbinieku izglītības un apmācību pasākumu izskatīšana, cik veiksmīgi tie bijuši (Kas tika apgūts? Kas vēl joprojām palicis neapgūts? Kas no apgūtā tiek pielietots?)
  • Snieguma datu/statistikas novērtēšana, piem., ražošanas pārskati, dienas pārskati, darbu uzskaitījums, darba dienas, kavētās dienas, piegādes plāni (nosūtīšana).

4.2 Intervējamo darbinieku atlase

Uzņēmumā intervējamo darbinieku atlase ir ļoti svarīga. Parasti laika patēriņa un izmaksu dēļ visu darbinieku intervēšana uzņēmumā nav iespējama. Tādēļ par praktisku tiek uzskatīta tikai nejauša izlase. Likumsakarīgi rodas jautājums par izlases grupas lielumu un izlases kritērijiem. Šajā gadījumā nebūtu lietderīgi izmantot tirgus un viedokļu izpētes procedūru, kas izvēlas statistisko izlases grupu ar pieļaujamo kļūdu robežu (5%+/- vai līdzīgu). Īpaši noderīgas nav arī atlases procedūras, kas izvēlas katru trešo vai piekto darbinieku, izmantojot alfabētisku sarakstu.

Par atbilstošām ir atzītas šādas metodes:

1. Veidot grupas ar kopējiem uzdevumiem un darba saturu,

t. i., mūrniekus, galdniekus vai santehniķus, bet ne visus strādniekus, kuri strādā celtniecībā. Šī metode nodrošina, ka nepārklāsies kvalifikācijas prasības. Turklāt tad ir vieglāk noteikt iespējamo uzdevumu un šai grupai raksturīgās problēmas un apzināties atšķirības starp grupām.

2. Reģistrēt vidējo sniegumu

Nav ieteicams izvēlēties tikai tos darbiniekus, kuriem ir "neprašas" reputācija vai arī tikai tos, kuri ir "paši labākie". Tas varētu novest pie nepareiziem secinājumiem, kas var pretēji ietekmēt visus apmācību pasākumus.

3. Vecuma grupas

Ja joprojām būtiska ir grupu papildu strukturēšana, tad  ir noderīgi izdarīt izvēli atbilstoši vecuma grupai, piem., "līdz 35", "no 35 līdz 45" un "pāri 45".

4. Darbinieku sastāvs uzņēmumā

Ņemot vērā faktu, ka ar gadiem atsevišķi uzvedības modeļi var sastingt un kļūt par rutīnu, un enerģija un aizrautība var samazināties, darbinieku sastāva ilgumam uzņēmumā ir ļoti nozīmīga loma. Tādēļ tas jāizmanto kā papildu kritērijs.

Svarīga ir arī atgriezeniskās saites nodrošināšana no vadības un citiem vadošajiem darbiniekiem (zemākā līmeņa vadītājiem, tehniskajiem speciālistiem, nodaļu vadītājiem u.c.), pat tad, ja nav acīm redzamu vadības problēmu. Tā kā ir zināms, ka vadīšanas veidam ir ievērojama ietekme uz snieguma motivāciju, izpildes gatavību, uzdevumu izpratni un spējām, vadīšana un pārraudzība vienmēr jāiekļauj katrā darbībā, kas apskata tālākapmācību vajadzības.